Innovations sker når mennesker får ideer sammen
Presset for at levere innovative løsninger i organisationerne accelererer – nye produkter skal lanceres, gamle problemer skal løses på nye måder og omverdene ændrer sig på måder, som også har indflydelse på hvordan organisationen skal levere sine ydelser.
Når vi taler om innovative organisationer er det vigtigt at huske at organisationer ikke er meget i sig selv – alt der blir gjort i en organisation bliver sat i verden af mennesker. Og i stigende grad er tiden løbet fra individet som den geniale idé-mager – langt den meste innovation er en hold-indsats. Den tænkning er generelt slået igennem i mange organisationer – bl.a. i scrum-organiseringen. Dvs. at forandrings- og innovations-presset afføder et højt pres på de afdelinger og teams, som skal følge med alle de ændringer som efterspørges.
Men det er ofte i sig selv ikke nok med formaliserede procedurer og strukturer for at holde idé-kadancen – den interpersonelle og relationelle side af hvordan udviklingen foregår bliver mere og mere central.
Psykologisk trygge teams innoverer bedst
Bl.a. Amy C. Edmundson viser i sine empiriske studier, at det er teams med en høj grad af psykologisk tryghed som bedst formår at levere de innovative løsninger. Dvs der hvor der er trivsel og tillid mellem medarbejdere og ledelse. Dermed bliver relationerne både internt i teamet og på tværs af organisationen væsentlige for, at innovationen kan leveres. Og innovation bliver en funktion af kvaliteten af relationer i gruppen
High performing teams og psykologisk tryghed er væsentligt sværere at implementere end strukturer og procedurer – det kræver et langt træk at genetablere tillid, rumme sårbarheden i også at kunne tage fejl, og lytte til de mange usagte ting, der foregår rundt om forandringer og innovationers tilblivelse.
For mange er det utrænede evner – og et sted, hvor vi mangler et sprog for at kunne være i de uvisse processer.
Slip innovationen løs ved at tale sammen på en ny måde
Løsningen er at komme ud af hverdagssproget og de almindelige samtaler med deres indbyggede gensidige bedømmelser og hurtige stillingtagen til det den ande siger. At lytte og give plads til eftertanken. Og at sammen at øve sig i sårbare samtaler hvor fejl og tvivl har plads, at kunne have konflikter på en ikke opslidende måde og træne at kunne blive i uvisheden længere end det er rart, for at kunne nå frem til et gennembrud i indsigt og løsningsrum.
Udbyttet bliver teams der sammen kan gå ind i uvisheden i de innovative processer og holde ud at blive der uden at gå ned med stress. Og sammen komme frem til produkter og svar, der ikke er resultatet af dårlige løsninger af konflikter.
Case: Udfordring med innovationsevnen
I en organisation er der udfordringer med, at medarbejderne ikke af sig selv bidrager med nye ideer til opgaveløsningen. Organisationen har derfor flere gange været ude for, at de har måtte gå til kunder og opdragsgivere og udsætte deadlines. Den årlige trivselsmåling indikerer samtidig, at medarbejderne ikke føler sig trygge ved at gå til ledelsen med problemer.
Udfordringen kan håndteres gennem flere ledelsesindsatser.
Temadage om hvordan vi bliver bedre til at dele erfaringer, men hvor det også skal være trygt at erkende fejl, så der kan læres af dem.
Interviews af ledelsen foran medarbejderne, hvor lederen får mulighed at tale fra eget perspektiv om de konskevenser de manglende ideer har for ham og for organisationen. Og hvor lederen selv erkendte fejl og delte hvordan det havde gjort ham klogere at tale om dem.
Og efter der var skabet psykologisk tryghed omkring at dele ideer og fejl, ideseminarer og øvelse i små interviewguides, som medarbejderne kan bruge i det daglige til at høste ideer hos hinanden.
